PRINCE2 en Taylorisme

In de eerdere delen van deze serie ging ik in op de negatieve kanten van het Taylorisme op de organisatiecultuur en op verandering, en dus ook op projecten. Een populaire aanpak voor het managen van projecten is PRINCE2. Deze vierde aflevering gaat over de tegenstellingen tussen de visie van PRINCE2 en het Taylorisme en laat zien waarom PRINCE2 Principes niet of nauwelijks kunnen worden toegepast binnen organisaties waar het Taylorisme heerst.

De Business Case; continue rechtvaardiging

In deel 2 van deze serie toonde ik dat het Taylorisme zich primair richt op de korte termijn en op efficiëntie. Als gevolg hiervan worden projecten afgerekend op tijd en budget. Zoals in deel 1 werd getoond, richten traditionele aanpakken voor projectmanagement zich op de IJzeren Driehoek en Tayloriaanse organisaties met stafafdelingen richten zich zelfs daar niet op; kwaliteit wordt onderbelicht zolang het project maar binnen het budget en op tijd oplevert.

Ijzeren Driehoek

 

Zelfs wanneer de IJzeren Driehoek wordt toegepast, lopen projecten een grote kans op mislukking. Iemand vertelde mij ooit over een modelproject binnen een organisatie. Wanneer een nieuw project werd opgestart, wees men naar dit project als voorbeeld. Want dit project was een groot succes; het had immers opgeleverd volgens specificatie en op tijd en binnen budget. Tijdens de PRINCE2 cursus werd echter de nadruk gelegd op de focus op de lange termijn. Een project wordt gezien als een investering en de Business Case legt o.a. vast hoe de terugverdieneffecten eruit zullen zien en waar en wanneer deze zullen optreden. 

Traditioneel wordt een project gezien als een kostenpost met een budget.
PRINCE2 ziet een project als investering met een Business Case

Het modelproject dat de betrokken organisatie als standaard hanteerde, had echter geen enkel product opgeleverd dat na het project in gebruik was genomen. Waar de organisatie dit project zag als een voorbeeld voor alle andere projecten, was dit project in PRINCE2 termen volledig mislukt.

Daarmee kan ook worden geconcludeerd dat PRINCE2 niet uitgaat van de IJzeren Driehoek. PRINCE2 hanteert zes beheersingsaspecten. Naast tijd, geld en kwaliteit wordt ook gekeken naar scope (omvang), risico en baten. Risico omdat een project nu eenmaal meer risicovol is dan routinematige werkzaamheden. Baten omdat een project wordt gezien als een investering die de moeite waard moet zijn en dus baten dient op te leveren. Een complicerende factor is daarbij natuurlijk dat baten na het project worden gerealiseerd door gebruik van de projectresultaten.

Sneeuwvlok

De kern van de PRINCE2 visie is dat de traditionele aanpak, zeker binnen het Taylorisme, kan leiden tot:

Operatie geslaagd, patiënt overleden

Projectorganisatie volgens PRINCE2

De belangrijkste reden voor het falen van projecten is het ontbreken van duidelijke en aansprekende doelen in de vorm van een Business Case. Maar het meest zichtbaar worden mislukte projecten veroorzaakt door onduidelijke en slecht gedefinieerde rollen en verantwoordelijkheden. De projectorganisatie volgens PRINCE2 is gebaseerd op het Klant/Leverancier model. Binnen de Stuurgroep (Project Board) zijn zowel klantbelangen als die van de leverancier vertegenwoordigd.

Deze Slideshow toont de visie van PRINCE2 en het Klant/Leverancier model in zijn elementaire eenvoud.

Toyshop Slide 1
Toyshop Slide 2
Toyshop Slide 3
Toyshop Slide 4
Toyshop Slide 5
Toyshop Slide 6
Toyshop Slide 7
Toyshop Slide 8
Toyshop Slide 9
Toyshop Slide 10
Toyshop Slide 11
Toyshop Slide 12
Toyshop Slide 13
Toyshop Slide 14
Een logisch model

Binnen het Klant/Leverancier model is de Business Executive de baas en de eigenaar van de Business Case. Deze rol is verantwoordelijk voor het slagen van de Business Case en daarmee ook af te rekenen op de effecten op de langere termijn.

De Senior User(s) is (zijn) verantwoordelijk voor behalen van de baten. Als consequentie is deze rol verantwoordelijk voor het bepalen van de vereiste en gewenste producten die het project moet opleveren en de kwaliteit daarvan. De hoogte van de baten zijn immers direct gerelateerd aan het gebruik van de producten en daarmee aan de kwaliteit van de producten.

Als eigenaar van de Business Case maakt de Executive een afweging tussen de door de Senior User(s) voorziene baten en de consequentie daarvan in termen van kosten, tijd en risico voorzien door de Senior Supplier(s). Vergeet hierbij overigens niet een voorspelling van de onderhoudskosten en productiekosten die tijdens het gebruik van de producten zullen optreden. Ook hiervoor kan het nuttig zijn om een Senior User aan te stellen wanneer onderhoud niet zal worden gedaan door de projectleverancier.

Conflicten met de Tayloriaanse denkwijze

PRINCE2 en de Tayloriaanse organisatiecultuur gaan meestal niet goed samen. Niet alleen is daar de korte termijn leidend, zijn budgetten bepalend en wordt niet in termen van een investering met een Business Case gedacht. Ook hebben stafafdelingen veel macht maar weinig verantwoordelijkheden.

Zo is de CFO of Financieel Directeur (of in de politiek de Minister van Financiën!) meestal degene die bepaalt wat het budget van een project mag zijn. Uiteraard wordt deze beslissing niet gemaakt op basis van de afweging die een echte Executive zou maken. Want de financieel verantwoordelijke kijkt naar budgetten en heeft geen verantwoordelijkheden voor de realisatie van de Business Case. Daarmee is een belangrijke veroorzaker van kostbaar falen van projecten in beeld gebracht.

Verder wordt een project gezien als een vehikel dat iets tegen een bepaald budget moet opleveren. Hiervoor wordt in de Tayloriaanse denkwijze de leverancier verantwoordelijk gesteld. Daarom is het gebruikelijk om bijvoorbeeld ICT-projecten te starten onder verantwoordelijkheid van de ICT-manager of de CIO. Dit is een andere veroorzaker van veel falen. De interne leverancier heeft zijn eigen belangen, zijn eigen Business Case. Voor een nadere toelichting, zie dit artikel. Het is niet ongebruikelijk dat een CIO allereerst zijn macht probeert te vergroten en de grootte van zijn budget is daarvan een indicator. Ook worden baten niet gerealiseerd binnen het ICT-domein wanneer een gebruikersapplicatie is opgeleverd. De CIO heeft geen enkele verantwoordelijkheid voor de Business Case en wanneer deze rol de Business Case opstelt zal dat niet meer zijn dan een verkoopverhaal.

ICT-projecten komen in de problemen omdat het ICT-projecten zijn

Kwaliteit wordt bepaald door de klant; leveranciers kunnen hooguit een indicatie geven of zich aan een standaard houden. Wanneer een ICT-project wordt gestart en wordt geleid door een ICT-manager zal niet de gebruiker maar de techniek centraal staan. Er zal niet een optimaal product voor de klant worden geleverd maar een “efficiënt” project worden geleverd waar de visie van de (interne) leverancier centraal staat. Al tijdens het project zal weerstand ontstaan die zich zal uiten in talloze onduidelijke wijzigingsverzoeken. En voor zover het project niet voortijdig strandt, zullen de resultaten niet of zeer moeizaam gebruikt worden tegen hoge kosten van onderhoud.

Conclusie

Het PRINCE2 model staat op gespannen voet met de binnen veel organisaties zeer populaire Tayloriaanse denkwijze. Maar gezien het trackrecord van projecten en andere veranderingen binnen deze organisaties in een steeds sneller veranderende wereld zou het zinnig zijn om anders naar de organisatiecultuur te kijken. Dat is echter bepaald niet eenvoudig zoals casus 2 van dit artikel aantoont.

Over de auteur

Specialist in effective change.

APMG accredited MSP™ and PRINCE2® trainer.

comments powered by Disqus