Evaluatie en borging

Vind u uw projecten belangrijk? Dan is het misschien tijd voor een andere visie. Veel risico's worden niet onderkend omdat projecten nu eenmaal met bepaalde aannames worden bekeken. Ook al bewijst de praktijk keer op keer dat er iets structureel mis is met de manier waarop projecten gemanaged worden.

SPEER - Ministerie van Defensie

In 2013 werd het grootste ERP/SAP in Nederland ooit "afgerond": de SAP implementatie van het Ministerie van Defensie. Op verzoek van een betrokkene heb ik een analyse geschreven. Deze uitgebreide analyse, in de openbaarheid gericht op een zo breed mogelijk publiek, geeft een beeld van de manier waarop ik naar project kijk en ze analyseer. Mijn analyse is hier beschikbaar.

Randstad Rail

In 2006 werd Randstad Rail in bedrijf genomen. Alleen op grond van de bericht in de krant heb ik nog voor opening gezin, vrienden en kennissen geadviseerd deze dienst niet te gebruiken.. Binnen korte tijd, na een aantal ontsporingen met gewonden, werd de dienst stilgelegd om pas maanden later opnieuw op te starten (zie dit krantenbericht). De kosten van vertraging, reputatieschade en vervangend vervoer waren enorm; liepen in de tientallen miljoenen Euro's. Een jaar na de problemen kwam een commissie met een evaluatie die grotendeels in lijn was met wat ik voor de problemen al had geconstateerd.
Als ik in staat was om slechts op basis van krantenberichten te voorspellen dat het mis zou gaan, was het falen ook te voorkomen!
Jaren later kwam ik in contact met mensen die betrokken waren bij dit project. Na het horen van mijn analyse vroeg men zich af hoe ik aan zoveel informatie was gekomen. Ik had die informatie niet. De analyse was gebaseerd op gezond verstand, logica en een diep begrip van bestaande (falende) projectencultuur.

Betuwelijn

Toen ik mijn analyse van problemen rondom de Betuwelijn voorlegde aan betrokkenen, kreeg ik wederom volmondig gelijk. Mijn analyse was afwijkend van de parlementaire commissie. Ook hier was sprake van een eye opener, gezond verstand en onderliggende problemen zien die meestal onderschat of zelfs genegeerd worden.

Heathrow T5

In 2008 opende Heathrow Terminal 5. Enkele uren na opening was de chaos compleet: vluchten werden gecancelled, bagage raakte zoek, passagiers werden met enorme vertragingen geconfronteerd (zie dit bericht van de BBC). Ook dit probleem kostte enorm veel geld en reputatieschade.
Op basis van de berichten van BBC nieuws was ik in staat om al die zelfde avond wat het onderliggende probleem was. Een aantal dagen later kwam de bevestiging van mijn analyse. Alleen wordt het onderliggende structurele probleem over het algemeen niet herkend en worden dezelfde fouten keer op keer gemaakt.

UWV, Van Lanschot, Free Record Shop, SAP

In 2008 meldde uitkeringsinstantie UWV een enorme strop die werd veroorzaakt door een falend ICT-project (zie dit bericht). De afschrijving bedroeg ongeveer 90 miljoen Euro. Alleen al op basis van de beperkte communicatie was dit te voorzien en te voorkomen.
In 2009 schreef Van Lanschot bank 55 miljoen af op een mislukt ICT project (zie bericht). Zeer waarschijnlijk ook weer te voorzien, al is in dit geval geen informatie beschikbaar.
Ook Free Record Shop ontkwam niet aan een falend ICT project, ditmaal met SAP software (zie bericht).
Maar bij SAP implementaties gaat vaak erg veel mis. In 2007 kwam het bedrijf SAMAS zelfs in grote financiële problemen door een falend SAP project (zie bericht).
SAP ging na tal van negatieve berichtgeving in de tegenaanval (volg deze link). Ook hier werd niet onderkend wat de echte problemen veroorzaakte...
In al deze voorbeelden van falende ICT-projecten is een gemeenschappelijk onderliggend probleem te herkennen: IT wordt als doel gezien, niet als middel. De gebruiker moet er volgens een IT-specialist bij worden betrokken terwijl de meer effectieve houding zou zijn dat de IT-specialist moet uitvoeren wat de gebruiker verlangt (uiteraard vergezeld van suggesties).

Het onderliggende probleem wordt echter in de geldende praktijk niet gezien, maatregelen worden niet genomen en projecten falen. Maar het falen is vaak te voorkomen.

Voorkomen is beter dan genezen!

Falende projecten kosten enorm veel geld, motivatie van mensen en reputaties. Maar vrijwel altijd liggen er een niet onderkende risico's aan ten grondslag. Blijft u dezelfde risico's nemen of zelfs negeren? Of is voorkomen beter dan genezen?
Neem in dit laatste geval contact op.

"Je gaat het pas zien als je het doorhebt"

Johan Cruijff

Wat is de levensvatbaarheid van uw initiatief? Worden risico's beheerst? Zijn er geen verrassingen?

Borging en Evaluatie van uw veranderinitiatief

"Your predictions were remarkably accurate."

Een klant twee maanden na mijn evaluatie en aanbevelingen van een project met problemen
  • Borging: volgen en advisering namens de verantwoordelijke rollen (stuurgroep) van het operationele management gedurende het project of programma
  • Evaluatie van doelen. Zijn de doelen realistisch? Zijn de doelen helder gedefinieerd en zijn ze helder gecommuniceerd?
  • Evaluatie van plannen. zijn de plannen werkbaar? Zijn de plannen realistisch?
  • Evaluatie van de projectorganisatie. Bezetten de juiste personen de juiste rollen?
  • Health check / beoordeling de status. Wat is de status van uw project of programma? Wat is de doorlopende levensvatbaarheid?

Natuurlijk wordt elke evaluatie voorzien van heldere en werkbare aanbevelingen.
Geïnteresseerd? Neem contact op voor een vrijblijvend gesprek.