Taylor

In het vorige deel van deze serie werd beschreven waarom en hoe SPEER tot zoveel problemen heeft geleid.

Laten wij, vooral ook omdat grote groepen bij Defensie een PRINCE2 training hadden doorlopen, SPEER eens benaderen vanuit een PRINCE2 perspectief. Daarbij moet direct worden aangetekend dat de PRINCE2 aanpak bepaald niet voor de hand liggend of aan te raden was geweest voor deze omvang en complexiteit. Maar wijze lessen kunnen wel worden getrokken.

De vorige blog in deze serie ging over de negatieve effecten van de organisatiecultuur die op de visie van Frederick Taylor zijn gebaseerd. De klanten van deze organisaties merken dat zij lage kwaliteit ontvangen tegen hoge kosten. Zij merken ook dat zij te maken krijgen met veel bureaucratie en moeten leven met de standaard die door de leverancier wordt opgelegd: “any colour as long as it is black”.

Vanwege efficiëntie is de organisatie intern opgedeeld in specialistische afdelingen die alle intern gericht zijn op hun eigen specialisatie. Als gevolg daarvan zijn managers krampachtig bezig om toch enige communicatie en samenwerking te bewerkstelligen in vele vrijwel zinloze vergaderingen. Een vergadercultuur? Een resultaat van Taylorisme. En voor de buitenstaander een goede indicatie van deze organisatiecultuur.

In een vorig artikel ging ik in op de gevaarlijke en contraproductieve gewoonte om bij projecten de focus op tijd en budget te leggen. Maar waar komt deze cultuur vandaan? In dit artikel laat ik zien waarom projecten vaak primair op tijd en geld worden afgerekend en hoe de cultuur van de lijnorganisatie een faalfactor kan zijn voor projecten.