Waarom falen zoveel projecten?

De mythe van "Op Tijd en Binnen Budget".

Falende projecten. Ze komen met regelmaat in het nieuws. Maar voor elk falend project dat het nieuws haalt, is er een veelvoud van projecten dat nooit in de openbaarheid komt. Er wordt veel geschreven over de oorzaken van falen en ook worden nieuwe inzichten gepubliceerd die alle problemen zouden moeten oplossen.

Sterker nog, volgens sommigen weten wij zelfs waarom projecten falen en hoe wij het falen kunnen voorkomen.

We know why projects fail; we know how to prevent their failure – so why do they still fail?

Cobb’s Paradox

Maar is dat wel zo? Weten wij echt waarom projecten falen wat wij eraan kunnen doen? Dat is maar zeer de vraag, gezien de verschillende discussies, clichés en visies op verbetering.

Cobb is wrong! There is no paradox.

De omgeving van een project.

In analyses die gaan over falende verandering en projecten wordt veel gezegd over de manier waarop projecten worden uitgevoerd. Maar er wordt meestal heel weinig gezegd over de omgeving van een project. Maar daar is maar al te vaak het grootste probleem te vinden.

De focus op tijd en geld

Wanneer de discussie gaat over falende projecten, wordt vaak eerst gewezen op tijd en geld. Projecten leveren meestal te laat op en overschrijden vrijwel altijd het budget, is een veel gehoorde mening. Juist deze “conventional wisdom” levert veel problemen op. Een van de beste voorbeelden speelde zich een aantal jaren geleden op: Randstad Rail.

 

Randstad Rail

Randstad Rail is een lightrail vervoersmiddel tussen Den Haag en Rotterdam en tussen Den Haag en Rotterdam. Het achterliggende project is een voorbeeld van de kwalijke gevolgen van het “tijd/budget” denken dat heel veel projecten ernstig bedreigt.

In 2006 werd met veel bombarie aangekondigd dat Randstad Rail zou gaan rijden. In een persbericht werd met de nodige trots verkondigd dat het project op tijd en binnen budget was opgeleverd. Dit was voor mij aanleiding om mijn omgeving te waarschuwen om uit de buurt van Randstad Rail te blijven. Wanneer men zoveel trots uitte over “op tijd en binnen budget” was dit een teken van focus en waren tijd en budget blijkbaar als doelen gezien. Kwaliteit moest dan wel het kind van de rekening zijn. Een zeer vaak voorkomend probleem, leerde de ervaring.

Een week na de in bedrijf stelling van Randstad Rail werd de dienst gestopt; het ministerie trok de vergunning in vanwege onveiligheid. In deze week ontspoorden verschillende voertuigen en raakten zelfs passagiers gewond. Op basis van het persbericht dat met trots melding maakte van het halen van de deadline en het blijven binnen budget, was dit resultaat volstrekt voorspelbaar, zeker als je naar lessen uit het verleden keek.

Er was dus slechts een focus op tijd en geld. Kwaliteit had veel minder prioriteit. In de traditionele theorie van projectmanagement wordt gesproken over de IJzeren Driehoek van Tijd/Geld/Kwaliteit constraints (beperkingen). Hier valt ook het nodige op aan te merken. Kwaliteit is een doel, geen beperking. Tijd en geld zijn wel beperkingen maar geen doelen. De grootheden van Tijd, Geld en Kwaliteit zijn wel gerelateerd maar hebben een andere functie. Maar hoe ook: zelfs aan het beperkte concept van de IJzeren Driehoek wordt niet gedacht in het “Tijd/Budget denken”.

Ijzeren Driehoek

De nasleep

Het heeft een jaar geduurd voordat Randstad Rail weer mocht gaan rijden. Gedurende dit jaar werden vele tientallen miljoenen Euro’s gespendeerd aan reparaties. Vervangend vervoer werd ingeschakeld en ook dit heeft veel geld gekost. En dan was er natuurlijk ook de publieke opinie. Randstad Rail werd in de volksmond Rampstad Rail genoemd. Vanwege dit cynisme vielen de reizigersaantallen na de herinvoering van de dienst aanvankelijk ernstig tegen. En daarmee waren de inkomsten lager dan verwacht.

Ongeveer in dezelfde periode dat de dienst werd hervat, werd een onderzoeksrapport gepubliceerd. Hieruit bleek ook weer hoe hardnekkig en kortzichtig het “Tijd/Budget denken” is.

  • In de inleiding van het rapport werd vastgesteld dat de problemen vooral waren veroorzaakt door een eenzijdige focus op tijd en geld.
  • In de conclusie van dat zelfde rapport werd het projectmanagement gecomplimenteerd omdat het project toch maar mooi op tijd en binnen budget was opgeleverd!

Een paar jaar later was ik in de gelegenheid om bij de HTM een workshop te leiden over verbetering van projectmanagement. Uiteraard liet ik daar mijn visie op Randstad Rail los. De enige tegenwerping van HTM-medewerkers was dat het goed was dat het project toch op tijd en binnen budget was opgeleverd. De extra tijd voor reparatie en de extra kosten? Dat was irrelevant want dat was een ander budget en viel buiten het project.

Ook stelde men trots dat Randstad Rail op dat moment de enige vervoerder in Nederland was die groeiende reizigersaantallen meldde. Dat de cijfers nog altijd onder de prognoses waren – naar mijn mening vanwege langzaam dalend wantrouwen van de reizigers – was een punt waar men het liever niet over had…

Niet uniek

Randstad Rail was niet uniek. Een ander groot project dat direct na oplevering in diepe problemen kwam, was Heathrow Terminal 5. Ook hier was sprake van gigantische problemen direct na invoering. Gevraagd naar mijn mening, stelde ik direct dat de focus zeer waarschijnlijk op tijd en budget had gelegen.

Ongeveer een uur na de opening van de nieuwe terminal van Heathrow was ruim 90% van de vluchten al vertraagd of zelfs gecanceld. Dagen lang rapporteerde de BBC over gestrande, woedende reizigers die niet wisten waar ze aan toe waren en die al die tijd in de terminal moesten verblijven. Na ongeveer een week waren ongeveer 30.000 stuks bagage zoek.

Gevraagd naar de oorzaak van de problemen, antwoordde een dodelijk vermoeide en gefrustreerde medewerker dat het management het alleen maar had over tijd en budget. QED dus!

Ook hier kostte het oplossen van de problemen en de schade lange tijd en vele tientallen miljoenen. Maar het project had toch maar mooi op tijd en binnen budget opgeleverd!

Ook in Noorwegen

In een PRINCE2 cursus in Noorwegen ging het over het belang van de Business Case en daarmee over het lange termijn denken dat achter een project zou moeten zitten. Een cursist vertelde vervolgens over een project dat binnen haar organisatie als voorbeeld werd gezien. Dit project was de template voor alle volgende projecten want het werd gezien als het best geleidde project dat men kende. Uiteraard had het project op tijd en binnen budget opgeleverd. Men zag alleen over het hoofd dat de resultaten van het project nooit in gebruik waren genomen…

En in Australië

In zijn boek over Project Based Work schreef J.Rodney Turner over onderzoek dat was gedaan in Australië in de jaren 90 van de vorige eeuw. Honderden projecten die alle op tijd en binnen budget waren opgeleverd, werden enige jaren later nog eens geëvalueerd. Zonder uitzondering werden ze later gezien als mislukt.

There’s never enough time to do it right, but there’s always enough time to do it over

Jack Bergman

Kwaliteit, beheer en onderhoud.

Al decennia lang is bekend dat de overgrote meerderheid van de kosten van een product worden besteed tijdens het beheer en onderhoud. Een stelling is dat tussen de 70 en 80% van de kosten van product zijn kosten van onderhoud en beheer.

Is het dan niet onzinnig om tijdens het project zoveel focus te leggen op tijd en geld en daarmee kwaliteit te veronachtzamen? Het is niet onredelijk om aan te nemen dat voor elke kwaliteit ondermijnende besparing tijdens een project een veelvoud van kosten moet worden gemaakt tijdens het gebruik van een product. Of is dat soms een ander budget dat geen verband houdt met het project, zoals men bij Randstad Rail vond?

The bitterness of poor quality remains long after the sweetness of low price is forgotten.

Benjamin Franklin

Over de auteur

Specialist in effective change.

APMG accredited MSP™ and PRINCE2® trainer.

comments powered by Disqus