Rollen/verantwoordelijkheden

Voor de zoveelste keer komt een falend SAP-project in het nieuws. Deze keer heeft Lidl €500 miljoen in een zwart gat van een ERP-implementatie zien verdwijnen. Eerdere voorbeelden zijn talrijk en op deze site is eerder aandacht besteed aan een soortgelijk fiasco bij het ministerie van Defensie.

De reden voor de problemen met dit soort projecten wordt vaak gerelateerd aan SAP. Soms wordt spottend gesproken over Software Against People. Nu ben ik niet bekend met SAP-software en ik kan dan ook niet inschatten wat de kwaliteit is. Toch denk ik niet dat de oorzaak van de problemen gezocht kan worden in (het gebrek aan) kwaliteit van SAP-software. Er zijn namelijk talloze ICT-projecten die misschien minder grootschalig maar fundamenteel op dezelfde wijze falen, ICT-projecten die niets met SAP te maken hebben.

Na een unaniem aangenomen motie waarmee de Tweede Kamer inzicht verlangde naar informatie over aansturing en besluitvorming van operatie Basisregistratie Personen (oBRP), heeft staatssecretaris Knops (BZK) een commissie aangesteld. Deze commissie heeft een rapport geproduceerd met als titel “Niet te stoppen”.

Wat is de waarde van dit rapport? Hoe sterk zijn de adviezen? Zijn er dingen die de commissie wel beschreef maar niet (voldoende) benoemde?

De Rechtspraak moest worden gedigitaliseerd, vond men. Daarom startte de Raad voor de Rechtspraak ergens tussen 2012 en 2014 het ICT-programma/project KEI: Kwaliteit en Innovatie.

Al enige tijd rommelt het in dit programma (of is het een project?). Op 10 april 2018 barstte de bom: in natuurlijk uiterst omfloerste termen rapporteerde de Raad voor de Rechtspraak aan minister Dekker dat “KEI wordt gereset”.

Over PINO bij een financiële instelling, enthousiast gefaciliteerd door een incompetente consultancy Een vooraanstaande consultancy klopte zich via hun website en presentaties op de borst omdat zij succesvol PRINCE2 hebben ingevoerd bij een grote klant, een financiële instelling. Gebleken is dat deze klant slechts PRINCE2 terminologie en templates gebruikte en dat hun manier v ...

Hoewel de term Business Case vaak valt, blijkt effectief gebruik tegen te vallen. De term wordt op verschillende manieren gebruikt; eenduidig begrip is vaak ver te zoeken. Ik gebruik de definitie die PRINCE2 en MSP aan de term Business Case toekennen. ...

Het succes en het falen van projecten wordt in hoge mate bepaald door de kwaliteit van het opdrachtgeverschap. Toch is juist hiervoor weinig belangstelling.

In het vorige deel van deze serie werd beschreven waarom en hoe SPEER tot zoveel problemen heeft geleid.

Laten wij, vooral ook omdat grote groepen bij Defensie een PRINCE2 training hadden doorlopen, SPEER eens benaderen vanuit een PRINCE2 perspectief. Daarbij moet direct worden aangetekend dat de PRINCE2 aanpak bepaald niet voor de hand liggend of aan te raden was geweest voor deze omvang en complexiteit. Maar wijze lessen kunnen wel worden getrokken.

In het vorige deel van deze serie blogs ging ik in op de visie van PRINCE2 op projecten en hoe die visie haaks staat op de organisatiecultuur die in veel grote organisaties aanwezig is. Een organisatiecultuur die zich richt op efficiëntie door specialistische hokjes: het Taylorisme.

Dit vervolg laat zien hoe verwoestend deze organisatiecultuur uitwerkte in een van de meest groteske mislukkingen die ik de laatste jaren heb zien voorbijkomen. Het gaat om het project SPEER bij het Ministerie van Defensie. Hoewel de schaal van dit project buitengewoon was, komt dit soort projecten - en het mislukken daarvan - heel vaak voor, maar dan op een (veel) kleinere schaal.

In de eerdere delen van deze serie ging ik in op de negatieve kanten van het Taylorisme op de organisatiecultuur en op verandering, en dus ook op projecten. Een populaire aanpak voor het managen van projecten is PRINCE2. Deze vierde aflevering gaat over de tegenstellingen tussen de visie van PRINCE2 en het Taylorisme en laat zien waarom PRINCE2 Principes niet of nauwelijks kunn ...

De vorige blog in deze serie ging over de negatieve effecten van de organisatiecultuur die op de visie van Frederick Taylor zijn gebaseerd. De klanten van deze organisaties merken dat zij lage kwaliteit ontvangen tegen hoge kosten. Zij merken ook dat zij te maken krijgen met veel bureaucratie en moeten leven met de standaard die door de leverancier wordt opgelegd: “any colour as long as it is black”.

Vanwege efficiëntie is de organisatie intern opgedeeld in specialistische afdelingen die alle intern gericht zijn op hun eigen specialisatie. Als gevolg daarvan zijn managers krampachtig bezig om toch enige communicatie en samenwerking te bewerkstelligen in vele vrijwel zinloze vergaderingen. Een vergadercultuur? Een resultaat van Taylorisme. En voor de buitenstaander een goede indicatie van deze organisatiecultuur.