Specialist in effective change.
Accredited MSP™ and PRINCE2® trainer.
Een vooraanstaande consultancy klopte zich via hun website en presentaties op de borst omdat zij succesvol PRINCE2 hebben ingevoerd bij een grote klant, een financiële instelling. Gebleken is dat deze klant slechts PRINCE2 terminologie en templates gebruikte en dat hun manier van werken slechts heel oppervlakkig leek op wat PRINCE2 beschrijft. Niets dus om je als consultant over op de borst te kloppen. De borstklopperij lijkt op opportunistische incompetentie en amateurisme.
Een van de grootste vraagstukken van een zelfstandige adviseur/trainer die zich richt op PRINCE2, is dat de markt gedomineerd wordt door grote consultants die het echte verhaal niet vertellen. Die actief PINO (PRINCE In Name Only) verspreiden. Consultants die eigenlijk hun klanten bedriegen.
Elke klant krijgt de consultant die men verdient. Het is een feit dat veel klanten zich graag laten bedriegen. Waar ik vanuit mijn integriteit en professionaliteit hieraan niet meewerk (waar ik dus ook een prijs voor betaal: minder opdrachten), zien veel concurrenten dat anders. Daar heb ik geen probleem mee, dat is hun keuze. Waar ik wel een levensgroot probleem mee heb, is dat deze bedrijven hun ondermaatse en toch lucratieve prestaties promoten als een professionele standaard. Vandaar dit stuk om te laten zien dat het anders kan en anders moet.
In 2016 werd ik ingeschakeld voor het geven van een serie van in-house PRINCE2 trainingen bij Nederlandse vestiging van een van de wereldwijd meest prominente ICT-bedrijven. De aanleiding hiervoor bleek dat hun klant, een Nederlandse grootbank, erop stond dat de medewerkers van hun ICT-service-provider PRINCE2-gecertificeerd waren.
Een dergelijke aanleiding baart een trainer zorgen. Dit duidt op een aanzienlijke kans dat de deelnemers aan de trainingen zich gedwongen voelen en weinig motivatie hebben om de training te volgen. De zorgen werden nog groter toen bleek dat verreweg het meeste werk wat dit ICT-bedrijf deed voor hun klant, betrekking had op onderhoud en beheer (ICT-services). Dit werk staat nu eenmaal haaks op projecten want heeft een focus op stabiliteit en hooguit incrementele verbetering, niet op verandering en echte projecten. Daardoor was de kans nog groter dat de training op weerstand zou stuiten. Dat deze risico’s reëel waren, bleek ook vrij snel. Diverse deelnemers wilden liever geen uitleg maar een zeer droge cursus zodat ze het certificaat konden behalen. In dit geval is een training eigenlijk overbodig; het doorlezen van het boek is dan voldoende om het PRINCE2 Foundation examen met succes af te leggen. Andere cursisten vonden de training erg interessant maar waren niet in staat om de uitleg voldoende op te nemen doordat zij niets met projecten te maken hadden.
Gelukkig groeide het enthousiasme na verloop van tijd omdat er toch principes aan de orde kwamen die gerelateerd konden worden aan de moeizame relatie met hun klant. Op dit laatste punt was het ook handig dat vooral de meer senior deelnemers die wel projectmatig werkten, handvatten kregen om de relatie met hun klant te verbeteren.
Al vrij snel werd duidelijk voor de deelnemers aan de trainingen dat het op zijn minst merkwaardig was te noemen dat hun klant, de bank, eiste dat de medewerkers van het ICT-bedrijf PRINCE2 gecertificeerd werden. Want PRINCE2 is een aanpak voor de klant, niet voor de leverancier. Waarom zou de aanpak dan opgedrongen moeten worden aan de ICT-leverancier?
Wat voor mij als trainer direct duidelijk was, werd ook snel duidelijk voor de deelnemers aan de trainingen: hun klant paste PRINCE2 zelf niet toe. Er was sprake van een ernstige vorm van PINO (PRINCE In Name Only) die vooral tot uiting kwam in een heilig geloof in Templates en een overmatig (verkeerd) gebruik daarvan. Verder was er geen behoorlijk ingerichte Stuurgroep te bekennen, werden toleranties niet gebruikt en was er geen sprake van Management by Exception. Maar – nogmaals – wel veel onbruikbare documenten (gebaseerd op templates) en veel vergaderingen. De PRINCE2 principes waren dus in geen velden en wegen te bekennen.
Gedurende de trainingen was de relatie tussen de bank en de serviceprovider en hun klant een terugkerend thema. Wederzijdse ontevredenheid en frustratie, gepaard aan klachten over slechte wederzijdse communicatie werden uitgebreid besproken.
Vooral wanneer PRINCE2 opdrachtgeverschap werd besproken, reageerden de ICT-ers vaak heftig. De relatie tussen bank en serviceprovider werd gedomineerd door stafafdelingen van de bank (interne ICT-afdeling, inkoop) die zich meestal onterecht opstelden als opdrachtgever en de vorm (contracten, documenten) boven de inhoud stelden. Nodeloos te stellen dat naast opdrachtgeverschap er een gebrek was aan duidelijke rollen en verantwoordelijkheden, duidelijke doelen en kwaliteitseisen. Juist die zaken waaraan PRINCE2 veel aandacht aan besteedt. Maar dan de echte versie van PRINCE2, maar niet wat veel ICT-consultants projecteren.
Tegen het einde van de serie PRINCE2-trainingen bij de serviceprovider sloeg het toeval toe. Een trainingsorganisatie verzocht mij om een open MSP-cursus te verzorgen. Bij deze cursus waren geheel toevallig meerdere medewerkers van de ICT-afdeling van de bank aanwezig.
Wederom voorspelbaar was het ingewikkeld om typische MSP-onderwerpen als Leiderschap, Benefits (Baten) management en het betrekken van Stakeholders over het voetlicht te krijgen. Dit zijn onderwerpen waarin typisch uitvoerende stafafdelingen maar matig in zijn geïnteresseerd. Men was eerder geïnteresseerd in “multi-projecten management”, een vorm van portfoliomanagement en een onderwerp wat bij veel PMO’s speelt. Dit is slechts een beperkt onderdeel van MSP (Managing Successful Programmes).
Al snel gingen de discussies met de medewerkers van de bank over de problemen die zij hadden met het aansturen van hun ICT-serviceprovider. Een mooi moment voor mij om gebruik te maken van de kennis die ik eerder had opgedaan. Van een normale MSP-cursus werd het een meer coachende workshop waarbij ik diverse op MSP/PRINCE2 gebaseerde suggesties deed en de bankmedewerkers met verstandige en goede voorstellen kwamen.
Uiteindelijk bereikten zij o.a. consensus over het belang van goed opdrachtgeverschap en een meer bescheiden rol van de ICT-afdeling; voor de bank is ICT geen doel maar een middel. Ook begrepen de bankmedewerkers dat het erg moeilijk zou worden om de bestaande ineffectieve cultuur rondom ICT en de gerelateerde projecten te veranderen.
Of deze sessie een effectieve bijdrage op de lange termijn heeft geleverd? Mogelijk op individueel niveau van de deelnemers. Zowel de cursisten als ikzelf beseften maar al te goed dat dit voor de bank waarschijnlijk een druppel op een gloeiende plaat was vanwege interne politiek en gewoontegedrag. Maar het was uiteraard het proberen waard.
Als het gaat om gebrek aan kwaliteit (en over falende projecten), wordt vaak gewezen naar de opdrachtnemer. De realiteit is dat de oorzaak vaak ligt bij de opdrachtgever en dat een opdrachtnemer zich voegt naar wat de klant eist en vraagt. Waarbij de opdrachtnemer de integriteit, professionaliteit en durf mist om de klant te wijzen op consequenties of om simpelweg de opdracht te weigeren. Ook dit is min of meer verdedigbaar. Want “nee” zeggen betekent dat de klant naar een andere leverancier gaat.
Wat zich bij de bank afspeelde, is verre van uniek. Het is in meerdere sectoren terug te zien, zeker ook bij de overheid. Er is dus nog veel te winnen als het gaat om professionaliteit en zeker om opdrachtgeverschap.
Terug naar het begin van dit stuk. Enige tijd geleden bezocht ik een pagina op de website van een van de grootste in Nederland actieve ICT-consultants. Daar beschreef men met veel trots dat men de bank had geholpen met het invoeren van PRINCE2. Gezien het voorgaande was deze borstklopperij volledig ongepast. Deze ICT-consultancy, toch al regelmatig in het nieuws vanwege falende projecten, heeft de bank voornamelijk geholpen met het optuigen van een ineffectief model waarop volledig onterecht het etiket PRINCE2 is geplakt. Of dit nu ging om grenzeloos opportunisme of om platte onkunde, deze ICT-consultancy heeft geen positieve bijdrage geleverd aan de bank. Met hun “prestatie” adverteren is schaamteloos. Het is vergelijkbaar met de enorme PINO-puinhoop die vooral een andere grote ICT-consultancy heeft aangericht bij de overheid.
Eind 2017 las ik een interview met een ICT-portfolio manager van de bank. Het nieuws was dat was besloten om over te gaan op “agile” werken. Daarbij werd vermeld dat PRINCE2 is afgebouwd. Deze mededeling werd voorzien van enkele uitspraken die slechts bevestigden dat deze persoon, niet gepositioneerd als iemand die met PRINCE2 zou kunnen werken, overduidelijk niet begreep wat de methode inhoudt. Een uitspraak als “was het vooral belangrijk om de tijdlijn te halen en binnen het budget te blijven” in relatie tot PRINCE2 raakt natuurlijk kant noch wal. Dit nog afgezien van het feit dat deze persoon sprak over ICT-services.
Een slechte timmerman klaagt altijd over zijn gereedschap. In dit geval was het alsof iemand klaagde over zijn boormachine omdat je ermee zo moeilijk spijkers in een muur kon timmeren.
Afgezien daarvan: zou deze bank weer veel geld, tijd en moeite verspillen aan ineffectief werk van dezelfde ICT-consultancy?
Ben u als Opdrachtgever verantwoordelijk voor een project?
Bent u opdrachtgever? Vertegenwoordigt u belanghebbenden van een project? Dan is de Workshop Opdrachtgevers voor u een belangrijke bron van informatie. U kunt hier ideeën opdoen hoe u uw rol beter en effectiever kunt invullen.
Would you like to get in touch? Contact me and I will answer your questions, discuss your issues or help you in different ways as soon as I can.