Boekbespreking: Het Doel – Eliyahu Goldratt en Jeff Cox

In 1984 publiceerde Eliyahu Goldratt (1947 – 2011) met medewerking van Jeff Cox een boek waarmee hij wereldwijd aandacht trok: The Goal (Het Doel). De million-seller is een van de bestverkochte managementboeken ooit geworden en heeft van Goldratt een bekende managementgoeroe gemaakt.

Waarom is dit boek zo populair? Welke boodschappen zond Goldratt? En waarom is Het Doel nog steeds belangrijk en actueel?

Dit boek heeft al vele jaren een prominente plaats tussen mijn managementboeken. Een uitstekend geschreven, toegankelijk boek dat uitgaat van gezond verstand. Het moest er nu eindelijk toch eens van komen: mijn boekbespreking.

Toegankelijk en herkenbaar

Het eerste sterke punt van Het Doel is waarschijnlijk de toegankelijkheid. Het Doel is een zogenaamde Business Novel. Het goed en vlot geschreven boek vertelt een zeer herkenbaar verhaal over een manager van een fabriek. Deze fabriek, onderdeel van een divisie binnen een groot concern, laat structureel verlies. De manager, Alex Rogo, doet zijn best om de fabriek zo efficiënt mogelijk te laten draaien. Dat hij daarbij werkt op basis van verkeerde doelen (efficiëntie) en daardoor van crisis naar crisis rent, ontgaat hem. Rogo werkt lange dagen om zijn fabriek draaiende te houden maar heeft het overzicht al lang geleden verloren. Rogo krijgt van de Vice President van zijn divisie een ultimatum: zijn fabriek moet op korte termijn winstgevend worden of zal worden gesloten.

Uiteraard heeft dit alles gevolgen voor het privéleven van Rogo. Zijn relatie met zijn gezin verslechtert zienderogen. Ook hier maakt het verhaal van Goldratt een toegankelijk punt: waarom zien wij werk en privé zo vaak gescheiden? Deze twee werelden hebben doorlopend invloed op elkaar en kunnen niet worden gescheiden.

Met hulp van een buitenstaander die uitsluitend (lastige) vragen stelt en Rojo aan het denken zet, gaan de ogen de Rogo geleidelijk open. Hij is daardoor in staat om zijn problemen te herkennen en uiteindelijk op te lossen.

Systematisch denken

De tweede en verreweg de belangrijkste boodschap heeft geleid tot de Theory of Constraints (ToC), het denkproces waarmee Goldratt systematisch naar organisaties en hun processen keek om te verbeteren. In het kort stelde Goldratt dat de aandacht van management zich uitsluitend moet richten op beperkingen, de Bottlenecks, die binnen elk systeem aanwezig zijn. Geleidelijk komt Rogo erachter dat uiteindelijk de effectiviteit van het volledige systeem telt en dat het daarbij niet of nauwelijks uitmaakt hoe efficiënt elk stapje en elk proces is; zeker niet wanneer individuele stappen geen Bottlenecks zijn.

Goldratt liet Rogo ontdekken hoe Bottlenecks zijn te identificeren en hoe met Bottlenecks kan worden omgegaan. Zo stelde Goldratt dat de Bottleneck de snelheid van het systeem dient te bepalen (drum-buffer-rope) door Rogo met een groep padvinders op stap te laten gaan. De arme Herbie, een jongen die veel meer moeite heeft met een trektocht dan zijn maatjes, blijkt een leerzame Bottleneck te zijn die Rogo helpt om problemen binnen zijn fabriek op te lossen.

In een ander aansprekend voorbeeld schuwde Goldratt ook de interne politiek niet. Een gloednieuwe, hypermoderne machine blijkt een Bottleneck te zijn. Vanwege trots op de innovatie en vanwege de grote investering die met deze machine gepaard ging, kan deze machine niet ter discussie staan. Maatregelen die Rogo vervolgens neemt om de Bottleneck te verlichten, worden dan ook sceptisch en zelfs met tegenstand ontvangen. Zeer herkenbaar; politiek en status staan goede maatregelen maar al te vaak in de weg.

Stafafdelingen, standaarden en lokale efficiëntie

Dat leidt tot het derde punt dat werd gemaakt door Goldratt. Het betreft de manier waarop stafafdelingen een vaak desastreuze invloed uitoefenen. Rogo is in het begin van het boek volledig gefixeerd op de efficiëntie van zijn fabriek. Dat is hem opgedragen door de divisie en wordt sterk bewaakt door een stafmanager van die divisie. Gedurende het verhaal ontdekt Rogo allerlei manieren om zijn fabriek te verbeteren. Door toenemende flexibiliteit en hogere betrouwbaarheid neemt de waardering van de klanten toe en wordt de fabriek uiteindelijk weer winstgevend. Maar de maatregelen die Rogo neemt, staan haaks op de standaarden die de divisieleiding heeft bepaald. In essentie neemt de effectiviteit toe en wordt meer gedaan met de beschikbare capaciteit. Maar volgens de standaarden van het hoofdkantoor neemt de efficiëntie (die per afdeling en per proces wordt gemeten) ernstig af. Rogo komt hierdoor ernstig in conflict met de waakhonden (stafafdelingen) van de divisie.

Drucker over de (on)zin van efficientie

Command and control

Rogo komt er ook achter dat verbetering slechts mogelijk is als ter plaatse wordt geobserveerd wat het probleem is. Daarbij is zijn meningen en ideeën van de uitvoerders, de werkvloer onontbeerlijk; Golratt’s vierde punt. Uiteraard staat ook dit haaks op de “command and controlcultuur (van bovenaf opleggen) die de stafafdeling op divisieniveau voorstaat.

Drucker over het verschil tussen Leiderschap en Management

Systeemdenken staat in een kwaad daglicht?

Er is veel kritiek op het systeemdenken dat veel organisaties treft. Door Spreadsheetmanagers zouden systemen rigide worden gemaakt en wordt effectiviteit ondergeschikt gemaakt. En Goldratt promootte juist systeemdenken?

De critici van het in alle hevigheid opbloeiende Angelsaksische systeemdenken hebben zeker een punt. Maar er zijn verschillende soorten systeemdenken. De variant die momenteel dominant is en die vaak onder vuur ligt, is het systeemdenken van Frederick Taylor. Juist deze variant gaat uit van het belang van (lokale) efficiëntie en leunt sterk op toezichthouders, stafafdelingen, standaardisatie en command and control.

Aan de andere kant stel ik het systeemdenken dat van Japan een economische wereldmacht heeft gemaakt. Met W. Edwards Deming als een van de kopstukken ligt in deze variant de ultieme nadruk op effectiviteit en kwaliteit met uitingen als First Time Right. In tegenstelling tot Taylor zag Deming werknemers niet als uitwisselbare machines (Human Resources), maar als de belangrijkste deelnemers aan processen. Zonder hun draagvlak, ideeën en meningen is innovatie en verbetering simpelweg niet mogelijk. In de visie van Deming leidt focus op kosten (of op efficiëntie) uitsluitend tot lagere kwaliteit en daarmee tot hogere kosten (en lagere effectiviteit).

Deming: It would be a mistake to export American management to a friendly country

Het systeemdenken van Goldratt zet zich ook af tegen dat van Taylor, maar gaat niet zover als E.Deming. In het werk van Goldratt staat effectiviteit op de voorgrond door analyse en ook het “Just In Time” idee komt aan de orde. Maar de meer radicale focus op kwaliteit die het Japanse kwaliteitsdenken - en dus ook van Deming - kenmerkt, ontbreekt in het werk van Goldratt. Daardoor ontstaat de vraag of met de Theory of Constraints effectiviteit wel echt te bereiken valt. Maar binnen de Westerse cultuur waar kwaliteit niet als al te belangrijk wordt gezien, is het werk van Goldratt een grote stap voorwaarts.

Belangrijke bijdrage

Het Doel van Eli Goldratt is al decennialang een van mijn favoriete managementboeken. Door de goed en slim geschreven verhalen en sprekende voorbeelden is het boek zeer toegankelijk en zijn de voorbeelden gemakkelijk te reproduceren. Zelf heb ik diverse verhaallijnen gebruikt in trainingen en workshops.

Wie kijkt naar de organisatie van grotere bedrijven en de overheid, ziet een toenemende invloed van het systeemdenken volgens Taylor. Ook “innovatieve” methodes als Lean en SixSigma gaan vaak uit van focus op efficiëntie en missen de kern van hetgeen waarop zij zich zouden hebben gebaseerd: focus op effectiviteit en kwaliteit van de Japanse cultuur. Ook de Agile aanpakken gaan hieronder. gebukt. Het principe van Timeboxen en Sprints is gebaseerd op Tayloriaanse “command and control” en focus op efficiëntie. Gebrekkige kwaliteit is dan ook een voorspelbaar resultaat.

American management thinks that they can copy from Japan

Daarmee is Het Doel van Goldratt toch nog steeds een belangrijk boek. Het laat overduidelijk zien dat veel organisaties veel beter kunnen presteren met vrij simpele maatregelen terwijl dat tegelijkertijd radicaal anders denken eist.

Door de toegankelijke opzet, analyse en logica is Het Doel een zeer populair managementboek geworden. Ik heb het boek meerdere malen met veel plezier gelezen en raad het zeker aan!

Over de auteur

Specialist in effective change.

Accredited MSP™ and PRINCE2® trainer.

comments powered by Disqus