Een eenvoudig model om organisatiecultuur te verklaren

Er zijn verschillende manieren om te kijken naar organisaties en het gedrag van mensen binnen die organisaties. Jaren geleden ontwikkelde ik een model dat mij goed heeft gediend. Wanneer ik keek naar weerstand tegen verandering en naar falende projecten, zag ik vaak verschillende culturen binnen organisaties als belangrijke oorzaak.

All models are wrong, some are usefil

Het model is gebaseerd op:

  • verschillen tussen Leiderschap en Management
  • verschillende belangen van verschillende afdelingen; vooral van de klant van verandering en hun (interne) leverancier

Basismodel

De bovenste rij van het model staat voor wat de organisatie wil bereiken. Noem het de “Core Business” of noem het de operatie. Hier zou het contact met de klant leidend moeten zijn. Hier worden de producten gecreëerd die hopelijk voldoen aan de door de klanten gewenste kwaliteit. Ook vindt hier de interactie plaats met de klanten van de organisatie; b.v. Verkoop of Marketing. Het is de plaats waar, vooral in commerciële organisaties, omzet wordt gecreëerd.

De onderste rij heeft normaal gesproken geen directe interactie met de klanten. Hier zijn de stafafdelingen of externe leveranciers van de organisatie geplaatst. Denk aan afdelingen zoals Financiën, P.Z. (H.R.) of een interne IT-afdeling.

Peter Drucker on Leadership and Management

Gecentraliseerde stafafdelingen

Laten wij focussen op het Overhead kwadrant, vooral op de stafafdelingen. Er lijkt sprake te zijn van een groeiende invloed, zelfs macht in dit gebied. In organisaties die geen of beperkte concurrentie hebben, is er geen noodzaak om effectief te zijn of om te focussen op belanghebbenden (stakeholders). Dit is de reden waarom vele, zo niet alle overheidsorganisaties focussen op management en efficiëntie. Maar hun focus op de korte termijn en hun gebrek aan interesse voor effectiviteit maakt hun efficiëntie vaak betekenisloos. Het creëert grote, kostbare overhead georganiseerd in silo’s waarin elke silo zeer “efficiënt” veel betekenisloos werk doet maar samen veel geld verspillen.

Drucker over efficiëntie

Door centralisatie van kapitaal, dus door verminderende concurrentie, creëren grote corporaties vaak dezelfde culture. Dit kan worden geconstateerd bij beursgenoteerde bedrijven en misschien zelfs nog meer bij bedrijven die eigendom zijn van investeringsmaatschappijen. Deze organisaties worden meestal “geleid” door typische managers met een zeer prominente positie voor een CFO (Chief Financial Officer).

De gemeenschappelijke factor is waarschijnlijk het gebrek aan duidelijke eigenaren (individuen); het is algemeen bekend dat organisaties met duidelijke eigenaren (familiebedrijven) veel effectiever zijn.

In veel organisaties, vooral de grotere, zijn stafafdelingen gecentraliseerd. Zij worden organisaties binnen de grotere organisaties en ontwikkelen hun eigen cultuur. Zij neigen er ook toe om hun eigen belangen, regels en procedures boven de belangen van de rest van hun organisatie te stellen. Daar zijn vele voorbeelden van:

  • Vanwege het budget wordt een belangrijke investering gestopt of afgewezen. Maar vanwege datzelfde budget wordt aan het einde van het jaar geld verspild om te voorkomen dat het volgend jaar het budget wordt verlaagd.
  • Gefrustreerd personeel vanwege rigide, mechanistisch gedrag van P.Z. (H.R.).

De IT-afdeling ondersteunt de organisatie niet behoorlijk omdat men focust op hun eigen IT-vaardigheden en procedures maar niet op de gebruikers.

Uitgebreid model

Conflicterende belangen

Wanneer gecentraliseerde stafafdelingen macht winnen, wordt het duidelijk dat zij andere belangen hebben dan de afdelingen die zij geacht worden te ondersteunen. Zij gedragen zich in toenemende mate als externe leveranciers. Dat wordt vooral duidelijk wanneer stafafdelingen eigen doelen en budgetten krijgen.

Een voorbeeld was een IT-directeur binnen een grote bureaucratie. Deze persoon startte project na project (dus gepositioneerd in het kwadrant rechtsonder van mijn model) zonder verzoeken of eisen van gebruikers. Omdat deze man beschikte over natuurlijke leiderschapsvaardigheden, gedroeg hij zich alsof zijn afdeling een onderneming was en zijn IT-ontwikkelaars waren vaak van mening dat IT de “core business” was van de organisatie, terwijl de doelen en taken van deze overheidsorganisatie vooral juridisch waren.

Noot: in dezelfde organisatie was de financiële afdeling ervan overtuigd dat financiën de “core business” was.

Onnodig te vermelden dat de meeste van de projecten van eerdergenoemde IT-directeur mislukten. Zelfs wanneer succes werd gerapporteerd (beëindigd op tijd en binnen budget, een andere verkeerde focus van stafafdelingen), werden de resultaten van de projecten niet of nauwelijks gebruikt. Er was simpelweg geen behoefte aan of er was een gebrek aan kwaliteit.

Deze IT-directeur werd toegestaan om aan invloed te winnen. Zijn macht, budgetten en zijn aantal medewerkers groeiden. Dit blijkt vaak een “self-fulfilling prophecy”: deze persoon maakt veel kabaal, lijkt een visie te hebben en praat over moeilijke technologie met een interessant jargon. Dit is hoe hij meer invloed en macht verkrijgt en vervolgens in staat is om nog meer kabaal te maken. Ondersteund door groeiende macht van stafafdelingen, groeien zijn budgetten en macht zelfs nog meer. Een objectieve beoordeling van opbrengsten en waarde bijdrage worden zelden gedaan omdat “innovatie belangrijk is”, vooral in technologische afdelingen.

Het feit dat er conflicterende belangen zijn tussen de “Core Business” en de stafafdelingen, wordt enorm onderschat. Vaak zijn deze conflicterende belangen politiek van aard en vaak zijn ze schadelijker dan de meer expliciete conflicterende belangen met externe, commerciële leveranciers.

Een ander voorbeeld kan worden gevonden bij een groot Nederlands technologiebedrijf. Ongeveer twee decennia geleden stond dit bedrijf op de rand van faillissement.  Ingehuurd als consultant, had ik overleg met diverse personen. Het was verbazingwekkend dat de algemene mening bleek te zijn dat het bedrijf in problemen verkeerde omdat “die stomme klanten maar niet begrepen hoe geweldig hun producten zijn”. Typisch een organisatie waar de R&D-afdeling (nogmaals het kwadrant rechtsonder) dominant was.

Dit bedrijf werd uiteindelijk gered toen een nieuwe CEO werd aangesteld. De nieuwe CEO had een meer consumentengerichte achtergrond en focuste veel meer op zijn klanten dan op R&D en technologie. Deze persoon leek vooral geplaatst in kwadrant rechtsboven.

Geen verandering en leiderschap in stafafdelingen?

Vanzelfsprekend zal er ook verandering plaatsvinden in stafafdelingen. Maar het aantal falende projecten door deze afdelingen, kan een indicatie zijn van de nadruk op management en het gebrek aan leiderschap; bedenk de vele ERP-projecten gewoonlijk gestart en gemanaged door stafafdelingen. Een focus op technische vaardigheden, standaarden, procedures en efficiëntie maar hoe zit het met effectiviteit?

Model met stafafdelingen en verandering

Maar er zullen ook veranderingen plaatsvinden binnen stafafdelingen. Het is in deze gevallen cynisch dat stafafdelingen nu vaak klagen over het gebrek aan effectiviteit en flexibiliteit van andere stafafdelingen.

Balans is belangrijk

Wanneer stafafdelingen wordt toegestaan om hun macht te vergroten, zal het resultaat voorspelbaar zijn. De kwaliteit zal dramatisch afnemen en klanten van de organisatie zullen zich in toenemende mate ontevreden voelen. Afhankelijk van het niveau van concurrentie, zal de organisatie overbodig worden. De organisatie kan uiteindelijk alleen blijven bestaan als er sprake is van een monopolie (b.v. overheid) of in concurrentie met een beperkt aantal concurrenten die zich hetzelfde gedragen (denk aan de financiële sector of de telecomsector). In veel grote organisaties is helaas korte -termijn management aan de macht. Dit is vaak zichtbaar door de machtige positie van de CFO.

Aan de andere kant zal een groot aantal bedrijven niet overleven zonder behoorlijke controle door management.

Oscar Wilde: order vs. chaos

Het punt is: er behoort een gezonde balans te zijn tussen leiderschap en management. Leiderschap zonder controle zal eindigen in chaos. Management zonder leiderschap zal eindigen in rigide kwaliteitsarme bureaucratie.

Voorbeelden uit de praktijk

Een grote Nederlandse bank overleefde de financiële crisis van 2007 met hulp van de belastingbetaler in de vorm van een lening. Een paar jaar later wilde de bank, terwijl de lening nog werd afbetaald, weer bonussen gaan uitbetalen. Voorspelbaar ontstond hierover grote ophef in de samenleving. Nederlandse burgers waren woedend vanwege de samenhang tussen de problemen van de bank en de bonuscultuur. Gevraagd om een reactie, verklaarde de CEO van de bank (een voormalig CFO) tegenover de pers dat hij de ophef niet begreep. Want alles was volgende de regels. Typisch een reactie van een manager, niet van leider.

Een andere grote Nederlandse bank moest worden gered door de belastingbetaler. Deze keer moest de bank worden overgenomen door de staat. Een voormalige minister van Financiën, Gerrit Zalm, werd benoemd tot CEO. Toen een paar jaar na de crisis de bank salarissen van de top significant wilde verhogen, ontstond ook weer grote ophef. De reactie van de CEO was dat hij de ophef niet begreep want alles was volgens de regels. Wederom een reactie van een manager, niet van een leider.

Voordat Zalm werd benoemd tot CEO van ABN AMRO, was hij gedurende een korte periode de CFO van de DSB bank; een veel kleinere bank die failliet ging tijdens de crisis, vooral vanwege een onhoudbaar businessmodel. Toen hem werd gevraagd waarom hij geen pogingen had gedaan om het businessmodel te verbeteren, stelde Zalm dat dit niet mogelijk was want er werden geen regels overtreden. Een typische technocraat, een typische manager.

Dit waren drie voorbeelden van reacties van typische managers. Een leider zou nooit op deze manier reageren. Een leider zou zelfs deze acties niet overwogen hebben vanwege de focus op belanghebbenden in plaats van op regels en procedures.

Een laatste voorbeeld laat zien hoe een typische manager, een voormalige stafmedewerker van een beursgenoteerd bedrijf, denkt over visie en leiderschap. Of liever: hoe hij vanuit zijn achtergrond en cultuur de concepten niet begrijpt:

Verandering: projecten en programma’s

Methodes: PRINCE2, MSP en ITIL. Maar ook PMO’s.

Als PRINCE2/MSP trainer heb ik vaak te maken met de perceptie dat PRINCE2 een rigide en procedurele, bureaucratisch aanpak is die weinig waarde heeft voor projectmanagement.  Maar velen zouden dit ook typisch PINO noemen: PRINCE In Name Only. Deze gevallen zijn gerelateerd aan de eerdere discussion.

Ik ontwikkelde dit model gebruikmakend van de inzichten over leiderschap van MSP (Managing Successful Programmes) en de Customer/Supplier basis van PRINCE2 om te tonen wat de negatieve invloed was van de vele ITIL trainers die ook PRINCE2 training verzorgden.

Sinds jaar en dag wordt gebruik van PRINCE2 onterecht gedomineerd door IT-ers; in vele gevallen door ITIL-trainers. Ook werd PRINCE2 vaak geïmplementeerd door IT PMO’s (Project Management Office). IT-support (ITIL) en in vele gevallen ook PMO’s zijn gepositioneerd in het kwadrant linksonder. Het is de reden waarom IT-support vaak door gebruikers wordt gezien als ineffectief. Het is ook de reden waarom PMO’s vaak ineffectief zijn en worden afgewezen door projecten.

Dit is ook de reden waarom PRINCE2 en zelfs MSP ineffectief en zeer waarschijnlijk ook bureaucratisch en rigide zullen blijken wanneer getraind en/of ingevoerd door ITIL specialisten. En ook door veel PMO's en zelfs IT-Projectmanagers.

Het model en methodes

Mogelijk verrassend voor veel lezers, heb ik ook de Agile-aanpakken vooral in het kwadrant linksonder geplaatst in mijn diagram. Ik constateer dat Agile-aanpakken vaak worden gebruikt bij relatief kleine operationele wijzigingen en worden gebruikt door (interne) leveranciers: IT-afdelingen en IT-leveranciers. Daarbij is een niet te onderschatten basisregel van Agile-ontwikkeling dat Tijd en Budget vast worden gezet (Time-Boxing). Focus op tijd en kosten is typerend voor rigide gedrag van management. Mijn conclusie: Agile (in de door IT voorgestelde versie) is niet wendbaar (agile) en zal normaalgesproken leiden tot lage kwaliteit. Veel geluiden van de gebruikerskant bevestigden deze mening.

Een laatste voorbeeld

Toen ik mijn beoordeling van de PRINCE2 2017 Editie publiceerde, plaatste ik een link op verschillende LinkedIn-groepen. De beheerder van een van deze groepen voor project- en programmamanagement, weigerde mijn link goed te keuren en te plaatsen. Hier is de reactie van deze Admin:

Hi Nico, this is a good topic but you must include enough information in your post for members to be able to engage in discussion without needing to click away from the page.

Can you please re-post with your main points included and a question for the group?

Thank you, .. (Group Manager)

 

Door de context van een Best-Practice groep en vanwege de tekst (“you must (comply)”) schreeuwde deze reactie ITIL naar mij. Toen ik het profiel van deze person bekeek, bleek dat terecht: inderdaad een ITIL-specialist die was “geïnfiltreerd” in de project/programma wereld.

Gary Hamel – HBR

Tijdens het schrijven van dit stuk, ontdekte ik dit artikel door Professor Gary Hamel, gepubliceerd op Harvard Business Review. Het beschrijft de omvang van bureaucratie. De parallellen met mijn stuk zijn significant.

Het artikel door Gary Hamel kan worden gevonden op LinkedIn (gebruik deze link) en op HBR (gebruik deze link).

Wat denkt u?

Natuurlijk is dit niet meer dan een model. Het zal verschillend werken in verschillende omgevingen. Ook zijn er vele andere invloeden, b.v. lokale culturen. Maar over het algemeen verklaart dit model voor mij veel gedrag.

Wat denkt u? Laat a.u.b. hieronder een boodschap achter als u commentaar of vragen heeft.

Over de auteur

Specialist in effective change.

APMG accredited MSP™ and PRINCE2® trainer.

comments powered by Disqus