DICTU en het Zaaksysteem

Herhaling van SPEER?

Want: ICT-projecten komen in de problemen omdat het ICT-projecten zijn

Enige tijd geleden werd mijn aandacht getrokken door een artikel op Computable.nl met als titel “Dictu kiest toch voor zaaksysteem Atos”. Na het lezen van dit artikel kreeg ik het gevoel dat er weer een SPEER-project werd opgetuigd bij de Nederlandse overheid.

Want de overeenkomsten liggen aan de oppervlakte:

  • Een ICT-stafafdeling bepaalt hoe het nieuwe systeem er moet gaan uitzien.
  • Een ICT-manager gaat de regie voeren over de ontwikkeling van het systeem
  • De adviseurs, en daar schaar ik het pas opgetuigde BIT van Ton Elias voor het gemak ook maar onder, bestaan uit ICT-ers die geen enkel probleem zien met de vorige twee punten.
  • Kortom: het middel ICT wordt weer eens als doel gezien met ICT-ers als aanjagers, terwijl de toekomstige gebruikers op de tweede rang zitten. Met deze houding is de kans op falen enorm groot.

Vergelijking met SPEER?

SPEER was een SAP-implementatie bij het Ministerie van Defensie en werd bijna 10 jaar lang gezien als een enorm hoofdpijndossier. In 2013 werd het ICT-project formeel beëindigd (en ging daarna onder een andere naam verder) en er werd een evaluatie geschreven. Daarna werd ik door een lid van de Tweede Kamer gevraagd om mijn mening te geven. Mijn beoordeling, die elders op deze site te vinden is, heeft veel belangstelling getrokken.

De belangrijkste conclusie die ik trok, was dat SPEER direct vanaf het begin gedoemd was. De kernpunten:

  • SPEER werd bedacht door het toenmalige hoofd Automatisering. De aanleiding was dat het onderhoud en beheer van de legacy systemen in het geding was. Een nieuw, modern systeem zou goedkoper te beheren zijn en beter te onderhouden.
  • Vervolgens werd daar een Business Case bij verzonnen. Als Defensie-breed hetzelfde systeem zou worden gebruikt, zou dat standaardisatie en efficiëntie bevorderen.
  • Het is onzinnig te denken dat een middelmanager van een centrale stafafdeling, in dit geval het hoofd Automatisering, standaardisatie van andere zuilen, de krijgsmachtdelen kan afdwingen. Ook zullen mensen zich niet snel onderwerpen aan automatisering die van buitenaf wordt opgelegd. De Business Case had hierdoor vrijwel geen waarde.
  • Omdat Defensie al geruime tijd onder zware druk stond om te bezuinigen, werd “efficiëntie” uiteraard vertaald in “minder werkgelegenheid”. Het draagvlak was daarmee vrijwel direct weg, waardoor de Business Case nog verder geloofwaardigheid inleverde.
  • Gedurende het project werd Defensie onderworpen aan diverse bezuinigingsmaatregelen. Daarmee hield het SPEER-project nauwelijks rekening. Hoewel Defensie enorm in omvang en formatieplaatsen afnam, trachtte SPEER krampachtig om op dezelfde koers te blijven.
  • Ook al is Defensie een relatief gedisciplineerde, zeer loyale en hiërarchische organisatie, dan nog zal een project zoals SPEER op allerlei manieren worden gesaboteerd. Het gebrek aan draagvlak werd uiteindelijk wel herkend, maar nooit volledig. Als gevolg werd een zeer langdurig en uitermate kostbaar project geforceerd doorgezet met diverse kleine koerswijzigingen en uiteindelijk een zeer beperkte, uitgeklede lappendeken van onwerkbare compromissen.

In deze lijst staat geen enkel argument dat te maken heeft met ICT. SPEER faalde niet door gebrekkige kennis van ICT of door gebrekkige automatiseerders. SPEER faalde door gebrekkige sturing door de verkeerde personen met de verkeerde focus. ICT werd als doel gezien, terwijl het een middel was. Een samenvatting van mijn analyse op managementsite.nl kreeg daarom als titel:

ICT-projecten komen in de problemen omdat het ICT-projecten zijn

Nico Viergever op ManagementSite.nl

DICTU en het Zaaksysteem

Zo erg als het was met SPEER, zal het met dit zaaksysteem niet worden. De omvang van SPEER was veel groter dan dit zaaksysteem ooit zal worden. Daarnaast is dit systeem tot op zekere hoogte geïnitieerd door de vraag van gebruikers en niet, zoals SPEER, primair door het aanbod van de ICT-ers. En waar dit verreweg het grootste probleem van SPEER raakt, zijn er toch overeenkomsten die falen waarschijnlijk maken.

  • De regie ligt bij DICTU. DICTU is een stafafdeling; niet alleen gecentraliseerd binnen een ministerie maar zelfs gecentraliseerd over ministeries heen. Stafafdelingen zijn vrijwel per definitie slecht in veranderen en dus ook in projecten. Het zijn de bewakers en verdedigers van de status-quo.
  • Waar er bij SPEER sprake was van gebrek aan draagvlak, zal dit bij DICTU een nog veel groter risico zijn. De stafafdeling die SPEER trachtte aan te sturen, was onderdeel van hetzelfde ministerie (ons kent ons); DICTU staat buiten de organisaties van de gebruikers en zal bijna worden gezien als willekeurig welke externe partij. Dit kan enigszins werken bij het routinematig aanbieden van services maar bij het ontwikkelen van nieuwe, op maat gemaakte diensten ligt politiek handelen en gebrek aan betrouwbare samenwerking (vooral ook van de kant van de klant) voor de hand.
  • Net als bij SPEER ligt ook hier, door de regie van ICT-specialist DICTU, het risico voor de hand dat de focus zal liggen op het middel en niet op het doel. Het is ook hier waarschijnlijk dat een tool door ICT-ers wordt ontwikkeld dat verre van optimaal zal zijn voor de gebruiker. Daardoor zullen de kosten van ontwikkeling oplopen terwijl nut en gebruik zal achterblijven.
  • De grootste aanname van deze analyse is misschien dat er slechts in zeer beperkte mate sprake is van een echte basisvoorziening. Anders dan bij basisvoorzieningen als besturingssystemen en officepakketten (e-mail, tekstverwerker, speadsheet), lijkt het erop dat dit Zaaksysteem veel maatwerk zal vereisen voor uiteenlopende klanten als Inspectie Gezondheidszorg (IGZ) en het Agentschap Telecom (AT). Het is maar helemaal de vraag of DICTU hiermee kan omgaan. Parallel aan SPEER zal de zucht naar standaardisatie door de ICT-ers ook hier kunnen uitmonden in een niet werkende “one size fits all” met vervolgens enorme kosten voor maatwerk.

 

Het BIT lag dwars.

En dan speelt nog de rol van het BIT. In het eerder genoemde artikel op Computable werd gesteld dat het BIT succesvol was in de rol van waakhond. Het had immers de eerste poging van het DICTU onder de loep genomen en gestopt. Toch valt hier veel op af te dingen. Het BIT maakte terechte punten maar zag – en ziet - de fundamentele risico’s niet: die van aansturing en de rol van de opdrachtgever. Maar dat is gezien de invulling en positionering van het BIT volstrekt logisch.

In het verleden brachten de Gateway Reviews van de overheid slechts symptomen en niet de bovenstaande fundamentele besturingsrisico’s aan het licht. Dat was ook volstrekt logisch want de Gateway Reviews werden uitgevoerd door ICT-ers en alleen op ICT-projecten. Het BIT, zoals voorgesteld door Ton Elias en geïmplementeerd door minister Blok gaat verder op dit ineffectieve pad, want is geplaatst onder de gecentraliseerde stafmedewerker CIO-Rijk en het BIT is ingevuld met ICT-ers. Een focus op (de efficientie van) het middel, niet op het doel en de effectiviteit.

Overigens bevat de op Computable geuite visie van de voormalige CIO-Rijk op de Gateway Reviews ook een veelzeggende culturele en zelfs Freudiaanse denkfout. De gemaakte vergelijking met ITIL – een methode voor onderhoud en beheer - toont namelijk duidelijk aan dat de CIO zich als stafmedewerker volledig focuste op onderhoud en beheer. En daarmee gaat de vergelijking met projecten en de beoordeling daarvan volledig mank. Dat wordt hier nader uitgewerkt.

De Tijdelijke Commissie ICT o.l.v. Ton Elias laakte de focus op beheer van de CIO’s maar begreep niet dat deze houding volkomen natuurlijk was en inherent aan hun rol. Dat maakt de plaatsing van het BIT onder de CIO-Rijk alleen nog maar problematischer. Het maakt hun rol van Waakhond slechts zeer beperkt effectief.

Glad ijs

Waar mijn eerdere analyse van SPEER gebaseerd was op een evaluatie van het verleden, is deze analyse een voorspelling van een project dat in de stijgers staat. In het geval van SPEER was veel informatie beschikbaar. Deze analyse is gebaseerd op heel weinig informatie en veel aannames. Dat maakt dat ik mij hier op glad ijs bevind. Desalniettemin worden telkens dezelfde fouten gemaakt en wordt er weinig van geleerd. Hopelijk draagt deze analyse daar in positieve zin aan bij.

Wanneer zal blijken dat ik het met deze analyse bij het juiste eind had, zal dit door de relatief beperkte omvang van het Zaaksysteem mogelijk niet in de publiciteit komen zoals dat bij SPEER wel is gebeurd. Maar in het geval dat dit wel zal gebeuren, wil ik liever niet zeggen: "Told you so".

Een gewaarschuwd mens telt voor twee.

Over de auteur

Specialist in effective change.

APMG accredited MSP™ and PRINCE2® trainer.

comments powered by Disqus